Il Controllo di Gestione in una azienda edile.
Applicare il controllo di gestione in edilizia si traduce in pratica nel:
Programmare i tempi e i costi di realizzazione della commessa
Monitorare costantemente lo svolgimento della commessa attraverso una serie di controlli in itinere
Riprogrammare nel caso in cui i controlli mostrino che i tempi e i costi di esecuzione non siano in linea con i corrispondenti valori a preventivo
Programmare consente di valutare ex ante i vantaggi derivanti dall’acquisizione della commessa e disporre di un archivio di informazioni storiche per il futuro
Controllare (cioè misurare e riallineare) fa in modo che gli obiettivi prestabiliti, ossia l’utile ipotizzato a preventivo, possano realizzarsi a consuntivo
Le fasi sono: Budget Costi diretti-Costo costruzione di commessa-Bdg di gara-Bdg di commessa-Cronoprogramma dei lavori-Bdg mensili produzione e costi-Redazione S.A.L.-controlli in itinere-correzione e riprogrammazione
Es Budget Costi Diretti

La stima del costo di costruzione si ottiene sommando al budget dei costi diretti di produzione quello delle spese generali allocabili alla commessa e l’utile richiesto dal costruttore, operazione complessa perché spesso si utilizzano percentuali in base alla esperienza.

Calcolato il costo complessivo della commessa e il rendimento richiesto, l’impresa è in grado di proporre un’offerta al committente e nel caso di gara anche stabilire quanto può ribassare.
Dopo essersi aggiudicata l’appalto, l’impresa formula il budget di commessa ottimizzando i costi, ridiscutendo i subappalti ed i costi delle forniture oppure le lavorazioni: passaggio essenziale con simulazioni aggiornate e puntuali.
Poi si passa al cronoprogramma lavori con il diagramma che riporta i tempi di realizzazione della commessa attraverso la tempificazione di tutte le lavorazioni coinvolte. Affiancando il cronoprogramma lavori al preventivo prima dei ricavi e poi dei costi di commessa è possibile ottenere dei programmi di commessa mensili con la preventivazione sia dei ricavi che fondamentale .dei costi diretti mensili.
Questo porta ad una più veloce compilazione dei S.A.L. che ad una pianificazione degli acquisti e dei pagamenti oltre ad un controllo continuo della commessa, specialmente in caso di gare ad alti ribassi.
In pratica
–Si analizzano i costi sostenuti e le lavorazioni effettuate sino a quel punto
–Si confrontano i valori ottenuti con i dati di costi e di tempi previsti a budget
–Si evidenziano gli scostamenti tra i risultati effettivi e quelli programmati
Se in fase di controllo si rileva uno scostamento di entità non ammissibile, occorre individuarne la causa e impostare un’idonea azione correttiva. Se il problema riguarda l’eccedenza dei costi sostenuti rispetto a quelli pianificati, l’impresa deve intervenire con l’obiettivo di ridurre i costi. Subappaltando una o più lavorazioni successive, cercando ulteriori ribassi del prezzo dei materiali, riducendo la qualifica della manodopera laddove possibile, modificando le lavorazioni o sovrapponendole al fine di recuperare sul cronoprogramma. Il mix di queste leve produrrà una serie di modifiche ed un budget modificato da sottoporre per poter attuare questi correttivi.
Si vede abbastanza chiaramente da questa semplice descrizione quanto sia fondamentale il controllo di gestione per avere sotto controllo e verificare tutta una serie di informazioni complesse ed eterogenee e creare dei strumenti puntuali a supporto della produzione e della proprietà.

Il fatturato è solo uno dei parametri da tenere in considerazione. Il parametro quantitativo per eccellenza. Ma non esprime la reale capacità dell’azienda di produrre reddito. È una attenta e presidiata attenzione alla marginalita’ che porta al risultato positivo.
A tutti i livelli e in tutte le funzioni, anche in quelle non operative e non commerciali.
Incentivare le vendite sui margini reali prodotti, ottimizzare procedure e strutture fisse, un continuo controllo sui flussi di cassa che inevitabilmente si intersecano con i flussi produttivi e commerciali per produrre il reale break even finanziario.
Analisi di dettaglio e quadro di insieme che soltanto chi è un professionista controllo di gestione dovrebbe possedere.

Il controllo dei costi, troppo spesso, in modo approssimativo e automatico, è orientato quasi esclusivamente al taglio orizzontale. Tralasciare i processi o le piccole e banali inefficienze che si sommano tra loro, crea inevitabilmente sprechi e disagi che possono portare anche a risultati negativi facilmente evitabili.
Affidarsi ad uno specialista che si occupa soltanto di organizzazione e riassetto, comporta il rischio di perdere di vista il legame tra il controllo dei costi e i benefici delle decisioni, con il reale pericolo che la soluzione intrapresa sia impossibile da realizzare nel suo complesso. Lo Studio Sorrentini, specializzato nel campo dell’ Analisi Gestionale, può vantare molteplici conoscenze trasversali attraverso le quali interpretare le diverse esigenze in modo veloce ed efficiente, garantendo risultati rapidi e soddisfacenti per le PMI, per i colleghi professionisti e per gli studi di consulenza e professionali.

Il rapporto tra l’azienda e il consulente, può cambiare, a tutto vantaggio delle aziende, attraverso l’uso del web: i minori costi e una presenza costante e professionale sono solo alcuni dei vantaggi che offre questa nuova forma di consulenza.
Attraverso questo tipo di rapporto, è possibile mantenere l’accuratezza e la riservatezza delle informazioni, scambiando quotidianamente dati o attraverso la videoconferenza. In poche parole, velocità precisione ed economicità senza alcun impegno contrattuale.
Spesso, la consulenza aziendale è impostata con una logica antica e formale, fatta di riunioni lunghe ed inconcludenti durante le quali il consulente tenta di proporre la propria soluzione senza ascoltare o conoscere le reali esigenze del cliente. Esigenze che possono essere anche diverse e non solo relative ad un’area specifica.

Evoluzione del Controllo di Gestione
Molto spesso, soprattutto nelle PMI, controllare la gestione economica e pianificare obiettivi ed elaborare strategie idonee al loro raggiungimento sembrano attività impossibili da svolgere pur essendo obbligatorie per una sana e proficua gestione d’impresa nel tempo. Verificare in modo strutturato i risultati per capire come si sta gestendo l’attività e con quale efficacia sembrano esercizi di scuola.
Verificare in modo strutturato i risultati per capire come si sta gestendo l’attività e con quale efficacia sembrano esercizi di scuola. Con la crisi economica che da ansie, con il futuro incerto, con gli imprenditori spesso resistenti al cambiamento, pianificare sembra attività per altre dimensioni di impresa e di top manager. Senza pensare che proprio la difficoltà di interpretare il futuro e le poche risorse richiedono la necessaria pianificazione di tutte le attività aziendali. Soprattutto nello sviluppo della gestione strategica rispetto ai dettagli operativi, per capire quali risorse umane, tecniche e finanziarie siano necessarie per garantire continuità e risultati nel breve e medio periodo.
Per anni ci si è concentrati sul falso mito del fatturato, unito spesso al desiderio di non investire sul capitale proprio ma indebitandosi con fornitori e banche. Poi si è introdotto, anche se in modo parziale il criterio della redditività introducendo dei controlli contabili analitici periodici soprattutto relativi ai costi. Poi si è inserita una attività di budget preventivo e consuntivo con il riscontro tra il desiderato e il realizzato, magari con un focus sulle aree più deboli. Sempre quindi un controllo di verifica, spesso svuotato anche di tutta la parte di analisi utile a capire come i vari accadimenti aziendali abbiamo influito sul risultato raggiunto. Praticamente il controllo di gestione mai coinvolto nella definizione degli obiettivi prefissati, delle strategie e degli strumenti da adottare in base alla gestione analizzata.
In un contesto così competitivo ed incerto contraddistinto da risorse limitate e costose, si ha bisogno di strategie chiare e dinamiche alle quali deve relazionarsi il controllo di gestione in modo flessibile e dinamico. Lo si è sempre interpretato e compreso come un misuratore puntuale delle dinamiche dei ricavi e il controllo dei costi in modo che rimanessero in linea con il budget; esprimeva gli investimenti soltanto in termini di redditività futura ed allineata con l’obiettivo iniziale. Il budget come strumento spesso unico e dispostico con le sue relazioni numeriche e non interpretabili.
Nel contesto di oggi questo non è più sufficiente.
E’ un approccio tradizionale ma passivo, che con le rigide realtà e logiche numeriche può distorcere l’analisi e la sua obiettività nel contesto dove l’azienda opera. Al centro delle attenzioni deve esserci la conduzione aziendale presente e futura . Non più una sorta di miopia manageriale incentrata solo sulla gestione operativa e sui risultati di periodo.
Nella azienda di oggi il controllo di gestione deve diventare elemento di pianificazione evolvendo il concetto in creazione di scenari diversi con la pianificazione necessaria al loro sviluppo. Strategie alternative quindi di medio periodo integrando la gestione operativa con quella di implementazione delle scelte condivise in termini di risorse umane, tecniche e tecnologiche e finanziarie. Questo processo che sposta nel medio termine lo sviluppo delle scelte operative e di investimento può condurre il management a percepire la gestione operativa e il risultato di breve periodo come passaggi e creazione di nuova ricchezza piuttosto che raggiungimento di target spesso controproducenti la buona conduzione aziendale. Confrontarsi all’interno e all’esterno con concorrenza e competitor, correggendo aggiornando e modificando la gestione nei scenari sviluppati e non più subendo il mercato.
Questo approccio nuovo di pianificazione di scenari e controllo dinamico necessità di nuovi strumenti.
Il primo e di grande impatto è la balanced scorecard. Questo strumento permette di analizzare singoli aspetti in riferimento ad altri indicatori strategici.
Adottando questo strumento si arriva a progettare il Budget Strategico.
Con il Activity Based Costing il controllo dei costi in termine di valore e di natura del costo stesso diventa e si evolve nel motivare e misurare il costo in termini di sua reale utilità e necessità.
Quindi dal semplice, ma non banale, Controllo di Gestione a valle si passa al Controllo Strategico della Azienda e nella proazione delle scelte strategiche.